編者按：一家做摩托車的公司，后來開始做家用服務機器人了。乍一聽，無法想象。很難找出成例，來填補人們腦海中對于摩托車與家用服務機器人的想象差距。但確實存在這樣的案例。
江智便是其中一例。江智成立于2005年，靠著摩托車業務起家；2016年開始轉型做家用服務機器人。迄今為止，已經花了2000多萬元。在其創始人趙歲民的敘述里，他自有一套自洽的邏輯。本文也將通過江智這一例子，討論企業的第一二條曲線的連續性，以及企業能力與業務邊界之間的關系。
本文是家用服務機器人系列的第四篇稿件。
文 ｜ 馬繼偉
01
創業
2005年，江智成立。
趙歲民說，那時候，他，想做老板，不想打工了。
1992年，他離開兵工廠，來到深圳，先后任職超群電子（香港）有限公司，以及益豪和速易佳兩家摩托車公司。創業時，他在摩托車行業已經摸爬滾打十幾年，熟悉工廠的管理、技術、產品等。他認為自己創業的的條件成熟了。
2005年，摩托車行業開始進入到生產準入階段。這意味著摩托車過渡到微利階段。趙歲民創業時，自然也注意到行業的變化。他創業時，雖然也做摩托車業務，但做的是車輛產品的設計開發、高端車的改裝。因為趙和團隊有產品研發的優勢，可以幫別人做研發、開發，做一些別人不能做的產品。在做高端車的改裝中，江智積累了產品零部件的供應鏈體系。
（江智早期改裝的摩托車或者高端車）
2005年，韓國客戶找上門，想定制一批高端外送箱。江智幫其設計并生產了所需產品。在做主營業務的同時，江智開啟了外送裝備的業務。不過，該業務并不是核心業務。江智采用穩妥謹慎的做法——只做高端業務，以利潤為目的，不求規模。也有朋友建議趙歲民將外送裝備的業務做起來，先做量，先不考慮賺錢。趙歲民都婉言拒絕了。
其實無論是摩托車業務還是外賣箱業務，均涉及到生產和供應鏈。趙歲民說，在珠三角，生產和供應鏈就并非難事。因為他在益豪摩托、速易佳摩托、中山國馳等任職期間，積累了很多供應商的資源，也十分清楚供應商擅長什么、做得質量如何、能否按時交貨。“在做摩托車時期，就已經有了所有資源。不存在找不好、找不到、找不對頭的問題。我們已經有這么多資源了，無非就是找他們，讓他們按我的圖紙來生產而已。”
02
決定轉型
2016年考慮轉型，是因為主營業務也即摩托車業務基本上有規模無利潤。即便有利潤，也是微利。在營銷環節上，有很多的摩托工廠出現非良性經營，開始拖欠供應商賬款的情況。
此路不通，趙歲民在深圳市場上掃描了一圈，想找一個新產品來做。他看到了機器人比較火，有各種送餐機器人、人機大戰的綜藝節目等。他再去到展會上，近距離觀摩了機器人。
他還進行市場調研。通過市場調研，他發現當時大多數機器人創業者是海龜；在國外，他們學的專業是自動化、軟件開發或電子等專業。他們的缺點是沒有全局的產品觀，過分追求單一功能，做出的產品不是市場意義上的合格產品。
趙歲民認為，做產品恰是江智所擅長的。“我們是做產品的。機器人是一個產品。我們把機器人當做產品來做。”至于短板，趙歲民提到軟件開發。但這個短板不足以構成在江智在競爭中的劣勢，因為其他機器人公司對市場認知不足，也沒有做好產品開發。趙歲民覺得，機器人作為新鮮事物，更要以產品的心態來呈現。“軟件搞得再好，你給客戶講，客戶也很難理解。你只有把它做成一個產品，再來告訴他這是干啥用的，客戶才能夠很好地去理解它。”以下為趙歲民列舉的做摩托車起家的江智，轉行做機器人的核心優勢：
運動優勢。機器人運動，雖和車輛行業的運動不同，但也有其相似性。讓車輛動起來，江智輕車熟路。而且江智能夠做到高速運動下的車輛穩定性。“機器人的頭動、腳動、拿東西，都是動作，都是控制，也都是運動。在運動方面，江智比他們更有優勢。”
硬件開發優勢。“機器人無非就是軟件硬件。硬件包括產品開發。像汽車、摩托車這么復雜的產品，我們都能開發出來。這是我們的優勢。”“唯一不熟悉的是程序。但實際上，我們已經把機器人的幾大部分的2/3都做完了。反觀當時大部分從事機器人的；主要都是來自國外從事軟件開發、自動化等專業留學人員。對機器人產品、市場認知度以及硬件開發方面還有個過程，正好這方面是我們長期積累下來的優勢。”
這些優勢，讓趙歲民有了跨界的底氣。趙歲民認為，機器人產業最大的問題是沒有按照市場需求生產產品。比如人形機器人重心高，快則易倒。所以市面上的人形機器人都是慢吞吞的。慢則無效率。“機器人第一要有人的智慧，第二要有機器的效率。兩個結合起來，才能構成一個機器人的完整特征。相對而言，大家只是不同的路徑優勢而已，結合起來，互補短板更好。”
03
布局機器人
2016年，江智將機器人作為“核心的”、“長期要做的”的終端產品；也基本上不再接普通的車輛產品的開發，而是選擇“再深一點”，開始做交通智能裝備。以下為江智的產品架構圖。
江智布局機器人，是從補硬件及其供應鏈的短板開始的。
通過幾年時間，江智在深圳逐漸建立起來了機器人所需的供應鏈體系。這離不開江智施行的多產品策略。
趙歲民說江智具有設計開發優勢，可以做更多的不同領域。這樣的話，江智機器人的數量會相對地多一點。“機器人做了這么多年，市面上有多少服務機器人？都看不到多少。”其言外之意是多產品體系之下，江智的機器人的出貨量、市場可見度更高一些。其次，在供應鏈方面，多產品體系可以發揮集成優勢，可以提升單個零部件的訂單量。“相對來說，領域多了、要的件多了以后，我們就相對好補充新的供應商了。”
他還提到江智多產品體系的考量：通過多產品體系，在多場景里獲得足夠的行業know-how，以生產出契合該場景下需求的產品。
在趙歲民看來，現在做機器人，都是摸著石頭過河。僅僅了解一個垂直領域的機器人的客戶反饋、行業know-how，所獲得的信息畢竟是有限的。而多產品體系在同一時間段內，可以了解到不同的客戶群體、不同客群對機器人的期待和要求，可以了解到機器人綜合應用程度，“因為每一個行業有其個性特點。垂直行業的機器人都只是這個行業的，對其他行業所知不多。江智采用多產品的打法，在市場的把握度、認知深度方面，比它們了解得更全面。”
他認為，現在不知道哪個垂直領域的機器人會火起來。就其觀察來看，現在還沒有一個垂直行業的機器人達到批量生產階段，這恰也給了趙歲民采用多產品體系，探索更多場景的時間窗口，并為未來發展預留更多的可能性。
曾有投資人朋友建議他做專項機器人，當時趙歲民回了一句話：“目前，哪個行業的機器人都沒到市場批量生產的階段。還有時間。我為什么不了解更多一點？我們是做硬件的，可以配合不同產業生產出它們所需要的機器人。這是我們的強項。據不完全統計，江智已經研發出7款以上的機器人，包括公共事務機器人、迎賓接待機器人、疫情測溫機器人、無人機觀光機器人和康養機器人等。但江智也有所側重，側重在康養機器人。“但我不能說我只做康養機器人，其他都不做了。多產品體系對我們的知識結構、對自身的認知、資源、營收都有幫助，而且又有時間去做，為什么不做呢？難道我們非得要討好資本，非得做專項？”
江智布局機器人，也補了軟件方面的短板。
江智采用自建團隊、跟高校合作的方式來補短板。
江智認為軟件分兩種，一種是基礎軟件，另一種是應用軟件。應用軟件側重于行業具體的應用，大多為解決某一具體問題而生；基礎軟件，指的是語音交互、機器視覺等底層技術，可以應用在不同的機器人上。
在應用軟件方面，江智在深圳建立了一支小的軟件團隊，專門進行康養機器人和教育機器人的應用軟件的開發。至于其他垂直場景的機器人，江智將其外包出去，委托給別人來做。
在基礎軟件方面，江智和廈門大學建立了合資公司——江智（福建）智能科技有限公司機器人聯合實驗室。廈門大學相當于江智的“智庫”，一方面在底層技術方面支持江智。另一方面在專題研究方面支持江智。比如廈門大學在元宇宙、數字孿生具有優勢。江智也將它們作為一個重要的研究專項來做。
“高校的強項是軟件，硬件是他們的劣勢。我們真好可以通過合作互補短板。舉個例子，我們和華南理工大學合作。華南理工大學要我們開發一款機器人，預算18萬元。如果它的預算經費不夠，可以先欠著；等經費到位了，再給我們就行；它們也可以用軟件開發的方式抵消這筆欠款。我們是互補型的合作模式。對江智來說，用硬件優勢來換取軟件開發方面的一些資源。”
04
結語：雨過天晴待彩虹
2016年至今，江智累計服務了五六百家客戶。其中康養機器人的客戶約占了四分之一。江智的機器人客戶一共有以下幾類：機器人公司（為其貼牌生產，或為其提供零部件）、代理商、終端客戶。就終端客戶而言，目前江智有70多家客戶，其中廣州有三四十家客戶。廣州大學城是其中之一。趙歲民強調，這是江智在沒有一個銷售人員的前提下取得的成績。
目前，江智主要將資金投入到產品開發上，并將人員精簡到不能再簡?，F階段趙歲民的經營策略是，“寧可讓單多，也不要成本太高”。趙也提到目前江智的發展比較封閉。接下來，準備擁抱社會資本，開啟“規模作戰”的新階段。“我們要走社會資本，走規范。走規范的時候，規模成本也相應地增加了。相對來說，銷量肯定會增多，公司的營運壓力會變小。但必須要有資金支撐這些改變、支撐人員變多。如果沒有過多的資金支撐，生存資金鏈一斷就很麻煩。”
趙歲民算了一筆賬，2016年以來在機器人方面投入了2000多萬元。2016年-2019年，趙歲民越投越怕，越做越怕。因為他都不知道自己做的事情、投下去的每一分錢是不是用在了正確的事情上。2019年之后，漸入佳境，他越做越好、越做越有興趣。
“一開始，不斷地把自己多少年賺的錢全部投進來，甚至把自己的房子抵押貸款，換回流動資金。壓力還是挺大的，因為你什么都不知道，什么都了解。你說你自己了解硬件沒什么用，對軟件什么東西也不太熟，我們還要投入那么大，而且這個行業到底還有多久能夠起來，到現在都還是個未知數。那幾年特別有壓力，現在我也沒有周末、沒有晚上，沒日沒夜的干。好在現在就好一點，基本上都已經良性了，知道怎么做了，各方面資源也都有了。”
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