編者按：針對家庭服務機器人行業，創業黑馬目前推出黑馬家用服務機器人加速器暨機器人專場大賽，旨在遴選優秀的創業企業，并根據企業發展特點匹配上資源與服務，以加速其成長。
本文是家用服務機器人行業系列采訪的第三篇。采訪對象是東方富海合伙人王兵。他也是家庭服務機器人行業賽評審團評委。他和其他采訪嘉賓一樣，認為目前家用服務機器人處于行業的早期階段，這是由行業的發展階段導致的。他也覺得被收購也不失為一個不錯的選擇。
文：馬繼偉
01
今年8月初，亞馬遜斥資約17億美元收購iRobot。
網上對此褒貶不一。東方富海合伙人王兵認為這是一個不錯的選擇。多年來，iRobot沒有找到增長點。20年前，它便生產出第一臺掃地機器人。但到了今天，也沒有太多改變。期間雖有更新，但也只是局部的技術點的更新。從整體功能和家庭中的重要程度來看，它沒有太大改變。“它干的事情跟20年前沒有什么本質的區別。”
他想糾正一種創業觀念——被收購代表創業失敗。被收購也是一種不錯的退出方式。“其實在國外，被巨頭收購是很多創業公司可能在成立第一天就想好的目標。”做公司不必定下做一家上市公司的目標。從生意的角度來講，企業要找到市面上做好的資源，做出最優化的資源組合，形成最強業務和最強產品。“從這個角度來講，在這個階段，對iRobot這種服務機器人公司來說，跟大公司合作是一件必然的事情。因為小公司很難有大公司這樣的用戶體量和供應鏈資源。”
也因此，iRobot被收購，不是第一個，也不是最后一個。iRobot身上被討論的問題，也并不是它一家企業的問題。
02
其原因一，在家庭場景的限制下，家用服務機器人很難通過創新取得突破。比如掃地機器人聚焦地面清潔。這是已被證明比較實用的需求點。但很難做出差異點。云鯨智能憑借“掃拖一體”領先別人一年半載，卻防不住其他品牌的抄襲。創新者很難憑借差異化優勢建立絕對壁壘。“最后拼的是供應鏈能力、資金實力。這是一個大玩家的游戲。”
03
其原因二，家用服務機器人很難成長為一家大公司。因為它們很難建立一個獨立的、持續的絕對壁壘。
因為如果一個家用服務機器人公司率先推出了具有新的設計思想的產品。建立在產品設計上的差異化優勢，往往擋不住后來者的模仿。后來者不但能做出同樣甚至更加優秀的功能，而且還更便宜。iRobot便是一個沒有建立絕對壁壘的行業鼻祖，自然難與后起之秀競爭。最后只能依附于一個大公司再徐圖發展。
建立絕對壁壘，難在生態。舉個英偉達的例子。英偉達的壁壘不是某一款GPU，而是它的生態，比如在GPU上開發出來的、可擴展的并行編程語言。這一語言因很多人都用，建立起很高的壁壘。因為后來者很難讓那么多人學一門很復雜的編程語言。今天，國內已經有很多公司能夠生產出一款不遜色于英偉達GPU的產品。但是它們卻很難復制英偉達的整個生態。
光刻機具有很高的生態壁壘。ASML把整個光刻機的圖紙、源代碼都全部公開，也造不出來一臺光刻機。因為一臺光刻機背后有5000家供應商。這5000家的供應商的能力才是“真正缺失”的，而正是這一“缺失”才構成了壁壘。換句話來說，ASML光刻機建立在廣泛的工業制造生態上。單點壁壘很容易被攻破，不管它看上去有多么困難，但很難突破網狀的或者立體式的生態型壁壘。
04
目前，一些掃地機器人“明星”公司已經到了B、C輪階段。它們距離搭建絕對壁壘還有一段距離，還需要補很多“課”——供應鏈能力、質量品控能力、量產能力、渠道能力、國際化能力等。在家用服務機器人行業系列采訪中，其他采訪嘉賓均提到供應鏈之于企業的重要性。也有很多創業公司的核心團隊具有供應鏈背景，他們在手機、新能源汽車或家電或智能硬件做了很多年，在供應鏈領域有很深的積累。
王兵在半導體技術、多媒體技術、大數據及人工智能領域有超過20年的研發和管理經驗。他認為供應鏈的核心不是討價還價能力。其本質在于企業是否對所有供應商有深刻理解——知道究竟有哪些玩家，知道它們的優點缺點，知道它們的能力是怎么樣的。
企業是否具備供應鏈能力，其實有跡可循。一個有供應鏈經驗的團隊和沒經驗團隊的不同，體現在每一個器件的選擇比如主計算芯片、傳感器的選擇上；體現在具體供應商的選擇上，比如選擇哪一個模具供應商、電機供應商、地盤供應商、電池供應商。選擇什么樣的元器件、供應商，就能夠顯露這家公司對于行業、供應商的理解水平。
“我們之前做過非常深入、體系化的研究。非常清楚每個供應商的優點和缺點。如果它（注：投資項目）選擇一個我們之前評估過沒那么好的供應商，就可以知道它對這個行業供應鏈的理解還是有限的。”王兵說。
05
2002年，王兵購買了iRobot的一臺掃地機器人。他發現掃地機器人發展到今天，沒有發生革命性的變化。一臺掃地機器人甚至其他類型的家用服務機器人并不會比保姆更能干。
其實，家庭是對服務機器人要求最高的地方。
家庭場景特別復雜，每個家庭的環境都不一樣。其次，家庭用戶對可靠性要求都非常高。天天請人上門修理機器人，既不現實，也做不到，所以家用服務機器人的可靠性要足夠高。第三，成本要特別低。對一個普通家庭來講，它承擔的價格極限是幾千塊錢。價格上萬塊的機器人很少見。而商用機器人的價格動輒十幾萬元，甚至還有售價上百萬元的機器人。因為商用服務機器人比人的效率更高，價格也因此更高。
從另一個角度來看，這還是一個技術階段的問題。今天的技術發展階段，包括軟硬件在內的供應鏈成熟度，都不足以支撐一個很好用的家用服務機器人出現。
王兵認為家用服務機器人將重走一遍電腦的發展歷程——先2G、再2B最后2C。“在技術早期階段，當年的電腦只能說有用，但不是一個便宜、大家都能用的東西。這個時候，需要政府來投錢，然后慢慢地一些大企業開始用。IBM開始做計算機。最后技術足夠成熟、足夠便宜，電腦才能進入家庭。”
就像電腦走進千家萬戶一樣，家用服務機器人也終將如此。因為在現在的數字文明階段，勞動力的生產成本高，但回報低。人們將不得不大量地使用機器人。“每個文明階段的核心差異，在于怎樣獲取能源，以及怎么樣把能源最有效地變為生產力。”而數字文明階段，家用服務機器人比勞動力的轉換效率更高、也更有效。
匿名用戶
